Escenarios cuando la resistencia entre en juego

mayo 24, 2012 − by Eugenio Moliní − in Blog − 16 Comments

    Escenarios cuando la resistencia entre en juego

    Desde el punto de vista de gestión del cambio, el trabajo con esta multinacional minera, sobre el que he compartido algo en alguna entrada anterior, más recientemente en “Consideraciones éticas ante una decisión importante”, es un clásico, solo que a escala mas grande que lo habitual.

    He trabajado a través del Equipo de Sostenibilidad para África con la formulación participativa de la Estrategia de Sostenibilidad para las operaciones en todo el continente. Ahora estamos en la fase de operacionalizar esta estrategia e implementarla en cada una de las Unidades de Negocio (minas) en África.

    Y lo que en un principio está bien asumido a nivel corporativo, no lo está tanto a nivel de Unidades de Negocio. En este nivel se entiende la necesidad de poner en marcha el trabajo de sostenibilidad, pero hay un miedo a que afecte a la capacidad de cada Unidad de Negocio de llegar a cumplir sus objetivos de producción. Preocupación esta muy legítima ya que lo más probable sea que la producción se vea afectada negativamente en cuanto que los cambios se hagan sentir.

    Por ejemplo, uno de los principios que la estrategia requiere sean cumplidos es la ausencia de corrupción en los tratos con actores locales en torno a cada mina. En el momento que este principio se vaya a implementar, los intereses creados y las personas que de una u otra forma dependen de los ingresos provenientes de interacciones mas o menos turbias, resistirán poniendo en marcha acciones para impedirlo. El desafío en este caso (y hay muchas mas áreas en las que las resistencias al cambio serán importantes) es encontrar la forma mas participativa posible de implementar el principio de corrupción cero. Involucrar a todos los actores (sí, también a los corruptos) que se van  ver afectados por los cambios y sin cuya colaboración no será posible efectuarlos, es la mejor forma de evitar trastornos importantes en la producción al mismo tiempo que se van introduciendo los cambios deseados.

    El dibujo que comparto mas arriba es la forma que he elegido para presentar ante los directivos de cada Unidad de Negocio los escenarios que se pueden llegar a producir si no conseguimos diseñar el cambio de una forma que respete al mismo tiempo los requerimientos de la Estrategia de Sostenibilidad y los objetivos de producción.

    1. Escenario 1: Las resistencias tienen como consecuencia una desaceleración inicial del aumento de la producción (no disminución de la producción) que se recupera a tiempo para llegar al nivel de producción deseado para el 2016.
    2. Escenario 2: Las resistencias llevan a una disminución de la producción que hace imposible alcanzar los objetivos de producción para el 2016.
    3. Escenario 3: “Busines as usual”: no hacemos nada de lo que dice la estrategia de sostenibilidad para no despertar resistencias. La consecuencia probable es se alcancen los objetivos de producción para el 2016 ya en el 2014. Pero también es probable que para el 2020 no nos renueven las concesiones por no haber hecho los deberes de sostenibilidad.
    4. Escenario 4: Hacemos los cambios de una forma tan poco participativa y con tan poco tino que las resistencias se expresan en conmociones sociales tan virulentas que la producción se para totalmente por un tiempo tan prolongado que no tenemos mas remedio que echar marcha atrás.Mi propuesta es empezar las reuniones participativas explicando estos cuatro escenarios, los objetivos de producción y lo que la Estrategia de Sostenibilidad requiere para, a partir de ahí trabajar sobre el procedimiento de implementación que máximo efecto tenga con meneo impacto negativo en la producción.

    Pero, sabio de la experiencia de mas de 20 años trabajando con el cambio participativo en múltiples contextos, no me hago ilusiones de que no haya “umbrales de dolor” que si se cruzan harán que las Unidades de Negocio den marcha atrás y archiven el trabajo de Sostenibilidad durante un tiempo considerable.

    Por eso propongo que se definan a priori estos “umbrales de dolor” (líneas azules en el dibujo), que son de dos tipos:

    Los umbrales temporales son aquellos que definen la duración que se podría aceptar que una disminución o parón de la producción. Los umbrales de producción son los que definir la disminución de la producción que sería aceptable. La definición de estos umbrales enmarca un espacio dentro del cual las resistencias podrán influir en la producción.

    Desde el principio, central en mi trabajo, que la virulencia de la resistencia al cambio es proporcional a la virulencia de los esfuerzos por el cambio, se podrá entonces hacer una planificación de la implementación de la Estrategia de Sostenibilidad que se mantenga dentro del espacio definido por los “umbrales de dolor”.

    Comparto esto ya que es una muy buena ilustración de cómo, en un proyecto concreto muy complejo (no os podéis ni imaginar) aplico lo que escribo sobre las Condiciones de Contorno en el libro de “Participación Genuina” , que te puedes descargar desde la columna a la derecha de esta entrada.

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