Asesoramiento estratégico: en qué se distingue de un plan
La parte del trabajo que se ocupa de decidir dónde competir antes de decidir cómo hacerlo.
| Sección | Consultoría |
|---|---|
| En esta página | Estrategia no es planificación, Las preguntas que abre, Qué información hace falta, El punto donde suele romperse y 2 apartados más |
| Preguntas frecuentes | 3 preguntas respondidas |
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Estrategia no es planificación
La confusión más extendida en este terreno consiste en tratar la estrategia como un plan más largo. Un plan responde a cómo se va a hacer algo que ya se ha decidido. La estrategia responde a qué se va a hacer y, sobre todo, a qué se va a dejar de hacer.
Esa segunda mitad es la que más resistencia genera y la que distingue un asesoramiento estratégico útil de un documento decorativo. Una estrategia que no renuncia a nada no es una estrategia: es una lista de deseos con formato de presentación.
Las preguntas que abre
Un asesoramiento estratégico serio se organiza alrededor de pocas preguntas incómodas. Dónde gana dinero de verdad la empresa hoy, y no dónde cree que lo gana. Qué clientes se irían primero si apareciese una alternativa. Qué capacidades tiene que otros no puedan copiar en un año. Y qué está haciendo la empresa que solo sigue existiendo porque nadie ha decidido pararlo.
Ninguna de las cuatro se contesta con datos de mercado. Todas requieren información interna que suele estar repartida entre personas que no hablan entre sí, lo que convierte la recogida de información en la mitad del trabajo.
Qué información hace falta
Tres bloques. El económico, con el detalle suficiente para ver márgenes por línea y no solo el agregado, que es donde se esconden las sorpresas. El comercial, que incluye las razones de las pérdidas de clientes y no solo su número. Y el operativo, entendido como dónde se acumulan los cuellos de botella reales.
Cuando una organización no puede aportar alguno de los tres, el asesoramiento tiene que decirlo y ajustar su alcance. Trabajar sobre supuestos y presentarlos como conclusiones es la forma más rápida de perder la credibilidad del encargo.
El punto donde suele romperse
El asesoramiento estratégico se rompe con más frecuencia en la transición que en el análisis. El diagnóstico se acepta, las conclusiones se comparten y después nada cambia, porque la estrategia nueva exige decisiones de reparto que nadie quiere tomar: qué proyecto se cierra, qué equipo se reduce, qué cliente se deja ir.
Por eso conviene acordar desde el principio quién va a tomar esas decisiones y en qué plazo. Un asesoramiento que llega hasta la recomendación y se detiene ahí deja el trabajo a medias en el punto más difícil.
Cómo encaja con el resto
El asesoramiento estratégico define el destino; desarrollar estrategias se ocupa de convertirlo en un recorrido practicable, y la gestión del presupuesto del reparto de recursos que lo hace posible. Sin las tres piezas, cualquiera de ellas se queda en papel.
| Pregunta | Bloque de información | Qué pasa si no se puede aportar |
|---|---|---|
| ¿Dónde gana dinero de verdad la empresa hoy? | Económico, con márgenes por línea y no solo el agregado. | El agregado esconde precisamente las sorpresas que se buscan. |
| ¿Qué clientes se irían primero ante una alternativa? | Comercial, con las razones de las pérdidas y no solo su número. | Se trabaja sobre supuestos y se presentan como conclusiones. |
| ¿Qué capacidades no puede copiar otro en un año? | Operativo e interno, repartido entre personas que no hablan entre sí. | La recogida de información deja de ser la mitad del trabajo y el diagnóstico se queda corto. |
| ¿Qué sigue existiendo solo porque nadie lo ha parado? | Operativo, entendido como dónde se acumulan los cuellos de botella reales. | La estrategia no renuncia a nada, y entonces no es una estrategia. |
Ninguna de las cuatro se contesta con datos de mercado. Cuando algún bloque no está disponible, lo que corresponde es decirlo y ajustar el alcance. El punto de rotura habitual no está en el análisis sino después: conviene acordar desde el principio quién toma las decisiones de reparto y en qué plazo.
Qué hace distinto a un buen diagnóstico
Casi todos los diagnósticos estratégicos describen correctamente la situación. Los que sirven tienen tres rasgos que los demás no tienen.
El primero es que dicen algo que la organización no sabía, y no una versión ordenada de lo que ya se comentaba en los pasillos. Ordenar tiene valor, pero si el informe entero se puede resumir en lo que cualquier mando habría dicho en una conversación de veinte minutos, no había falta de diagnóstico sino falta de decisión.
El segundo es que cuantifica lo que se puede cuantificar y declara lo que no. Un diagnóstico que presenta todo con el mismo grado de certeza está ocultando dónde están sus puntos débiles, y son justamente esos puntos los que conviene discutir.
El tercero es que ordena por importancia y no por tema. Un informe estructurado por áreas obliga al lector a hacer la jerarquía, que es la parte difícil. Uno que empieza por lo que más importa ya ha tomado una posición, y una posición se puede discutir.
Preguntas frecuentes
Respuestas breves a lo que suele preguntarse sobre esta página.
¿Qué diferencia hay entre estrategia y plan?
Un plan responde a cómo hacer algo ya decidido. La estrategia decide qué se va a hacer y, sobre todo, qué se deja de hacer.
¿Qué información necesita un asesoramiento estratégico?
Datos económicos con detalle por línea, información comercial que incluya las razones de las pérdidas de clientes, y una lectura operativa de dónde están los cuellos de botella reales.
¿Dónde suele fracasar el proceso?
En la transición, no en el análisis. El diagnóstico se acepta y después nada cambia porque la estrategia exige decisiones de reparto que nadie quiere tomar.