Brillar con luz propia en red: autenticidad y colaboración

Publicado el 21 de junio de 2013

La objeción

Cada vez que una organización propone trabajar de forma más colaborativa aparece la misma objeción, formulada de maneras distintas. Si todo se decide en común, nadie destaca. Si nadie destaca, nadie se esfuerza. Si nadie responde individualmente, nadie responde.

La objeción merece una respuesta seria porque describe algo real. Hay formas de trabajo colectivo que efectivamente diluyen la responsabilidad, convierten las reuniones en un sustituto de la decisión y premian a quien menos se expone. Cualquiera que haya pasado por una de ellas reconoce el patrón.

Lo que el argumento da por supuesto

Donde el argumento falla es en su premisa. Da por hecho que la luz es una cantidad fija, de modo que si una persona brilla más otra tiene que brillar menos. Aplicado a una organización, ese supuesto lleva a gestionar el reconocimiento como un recurso escaso y a repartirlo con cuentagotas.

La experiencia sostenida en los textos de este archivo apunta en otra dirección. En un trabajo realmente interdependiente, el reconocimiento de una aportación aumenta la disposición de los demás a hacer la suya visible. Lo que escasea no es la luz, es la seguridad necesaria para encenderla.

Qué apaga las luces

Tres mecanismos aparecen una y otra vez. El primero es la exigencia de obediencia: cuando lo que se premia es hacer lo que se dice, aportar algo propio se convierte en un riesgo sin recompensa. El segundo es la expectativa de conformidad, más sutil, porque nadie la formula: el equipo desarrolla una idea tácita de cómo se hacen las cosas y quien se aparta paga un coste social que ninguna política escrita reconoce.

El tercero es el reparto asimétrico del crédito. Una organización en la que las aportaciones suben por la jerarquía y el reconocimiento no baja aprende muy deprisa a no aportar. Nadie lo declara, pero el rendimiento cae y el diagnóstico habitual, la falta de compromiso, mira al sitio equivocado.

Trabajar en red no es trabajar en grupo

La distinción es importante. Un grupo comparte un espacio y a menudo una decisión conjunta. Una red comparte un propósito y mantiene nodos que deciden por su cuenta. En una red, la autenticidad de cada nodo no es un lujo sino una condición de funcionamiento: si todos los nodos se comportan igual, la red no aporta nada que no aportase uno solo.

De ahí que el trabajo en red tolere y necesite más diferencia que el trabajo en grupo. La excelencia en red desarrolla qué le pasa a la idea de calidad en ese contexto.

Qué se puede hacer con esto

La aplicación práctica es menos espectacular de lo que suele venderse. Consiste en revisar tres cosas concretas: si las aportaciones individuales se nombran cuando se usan, si discrepar tiene consecuencias visibles y si el reconocimiento circula en las dos direcciones de la jerarquía.

Ninguna de las tres requiere un programa de transformación cultural. Requieren atención sostenida, que es más difícil de mantener y más barata de empezar. El marco general está en los principios generales de la participación genuina; el efecto de todo esto sobre la capa intermedia, en la pirámide de los mandos intermedios.

El argumento contrario da por hecho que la luz es una cantidad fija. En un trabajo realmente interdependiente, el reconocimiento de una aportación aumenta la disposición de los demás a hacer la suya visible: lo que escasea no es la luz, es la seguridad necesaria para encenderla. Ninguna de las tres revisiones requiere un programa de transformación cultural.

El caso del experto que se calla

Hay una situación que ilustra el argumento mejor que cualquier definición y que aparece en casi cualquier organización de cierto tamaño.

Una persona con un conocimiento muy específico deja de aportarlo en las reuniones. No por desinterés y no porque la hayan callado: sencillamente ha aprendido que su aportación se incorpora sin atribución, que discrepar del criterio dominante le cuesta una conversación desagradable, y que el resultado va a ser el mismo intervenga o no.

Desde fuera, esa persona parece desmotivada. Desde dentro está haciendo un cálculo correcto. La organización sigue teniendo su conocimiento en nómina y ha dejado de tenerlo disponible, que es una de las formas más caras y más invisibles de desperdicio.

Lo que revierte la situación no es un programa de reconocimiento. Es algo mucho más pequeño y más difícil de sostener: nombrar la aportación cuando se usa, en el momento en que se usa y delante de quien estaba en la sala. Se tarda cinco segundos y hay que acordarse cada vez.