Desarrollar estrategias: del enunciado al recorrido practicable
Formular una estrategia es la parte rápida. Convertirla en algo que una organización pueda recorrer es la otra.
| Sección | Consultoría |
|---|---|
| En esta página | El problema de la distancia, Primer paso: reducir a tres frentes, Segundo paso: definir qué cambia en el trabajo diario, Tercer paso: decidir quién sostiene cada frente y 3 apartados más |
| Preguntas frecuentes | 3 preguntas respondidas |
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El problema de la distancia
Entre una estrategia enunciada y una organización que la ejecuta hay una distancia que casi nunca se calcula. La estrategia se formula en términos de posición de mercado y la organización trabaja en términos de tareas semanales. Nadie traduce entre las dos, y la traducción es exactamente el trabajo de desarrollar una estrategia.
Primer paso: reducir a tres frentes
Una estrategia que abre siete frentes no se puede desarrollar. La organización dispone de una capacidad limitada de atención directiva, que es un recurso más escaso que el dinero, y repartirla en siete partes garantiza que ninguna avance.
Reducir a tres obliga a jerarquizar y a hacer explícito lo que queda fuera. Ese es el momento en que aparece la resistencia real del proceso, porque cada frente descartado tiene un defensor dentro. Conviene tratarlo como información y no como obstáculo, siguiendo la lectura de los principios generales de la participación genuina.
Segundo paso: definir qué cambia en el trabajo diario
Para cada frente hace falta una respuesta concreta a una pregunta simple: qué va a hacer de forma distinta la semana que viene alguien que hoy no sabe nada de esta estrategia. Si no hay respuesta, el frente no está desarrollado, por muy bien argumentado que esté.
Esta comprobación descarta una parte considerable de lo que suele llamarse iniciativa estratégica. Muchas resultan ser declaraciones de intención que no modifican ninguna decisión concreta de nadie.
Tercer paso: decidir quién sostiene cada frente
Cada frente necesita una persona con nombre que responda de su avance y con autoridad para desbloquear. Un frente sin dueño avanza mientras dura el entusiasmo inicial y se detiene en el primer conflicto de prioridades, que llega antes de lo previsto.
Ese reparto es también una decisión estratégica, porque señala a la organización qué importa de verdad. Asignar el frente principal a quien tiene menos peso interno comunica exactamente lo contrario de lo que la estrategia dice.
Cuarto paso: fijar cuándo se revisa y con qué
Una estrategia sin puntos de revisión se evalúa solo cuando algo va mal, que es el peor momento para hacerlo. Conviene acordar de antemano cada cuánto se revisa, qué indicadores se van a mirar y, sobre todo, qué señal haría abandonar un frente.
La última parte suele omitirse y es la que evita que un proyecto sobreviva por inercia durante años. Decidir de antemano qué resultado sería suficiente para parar convierte una revisión en una decisión y no en un informe.
El papel del consultor en todo esto
Es el de quien sostiene la disciplina del proceso cuando la organización preferiría saltársela: la reducción a tres frentes, la pregunta por lo que cambia el lunes, el nombre de cada responsable y el criterio de parada. Nada de eso es sofisticado; todo es incómodo, y esa es la razón por la que se contrata a alguien de fuera para sostenerlo. El papel del consultor se desarrolla por extenso en su propia página.
| Paso | Qué produce | Cómo se comprueba que está hecho |
|---|---|---|
| Reducir a tres frentes | Una jerarquía explícita y una lista de lo que queda fuera. | Cada frente descartado tiene un defensor dentro: si no ha aparecido resistencia, no se ha descartado nada. |
| Definir qué cambia en el trabajo diario | Para cada frente, una acción concreta y distinta. | Qué hará de forma distinta la semana que viene alguien que hoy no sabe nada de esta estrategia. |
| Decidir quién sostiene cada frente | Una persona con nombre, autoridad para desbloquear y responsabilidad del avance. | Un frente sin dueño se detiene en el primer conflicto de prioridades, que llega antes de lo previsto. |
| Fijar cuándo se revisa y con qué | Periodicidad, indicadores y criterio de parada acordados de antemano. | Si no hay señal que haría abandonar un frente, la revisión produce informes y no decisiones. |
La capacidad de atención directiva es más escasa que el dinero, y ese es el motivo del primer paso. Asignar el frente principal a quien tiene menos peso interno comunica a la organización lo contrario de lo que la estrategia dice.
La comunicación de la estrategia, que no es un anuncio
Una estrategia desarrollada tiene que llegar a la organización, y esa llegada se trata casi siempre como un problema de comunicación cuando es un problema de traducción.
El error habitual consiste en presentar a toda la empresa el mismo material que se usó en el comité, con los mismos términos y el mismo nivel de abstracción. El resultado es que cada área construye por su cuenta una interpretación de qué significa aquello para su trabajo, y esas interpretaciones no coinciden entre sí.
La alternativa cuesta más y funciona mejor: preparar, para cada área, una versión que empiece por lo que cambia en su trabajo concreto y termine en el marco general, en lugar de al revés. Es el mismo contenido en orden inverso, y la diferencia de comprensión es considerable.
Conviene además decir en voz alta qué no cambia. Una estrategia nueva genera una incertidumbre que consume atención, y buena parte de esa incertidumbre se disuelve nombrando explícitamente las partes del trabajo que siguen igual.
Preguntas frecuentes
Respuestas breves a lo que suele preguntarse sobre esta página.
¿Por qué limitar la estrategia a tres frentes?
Porque la atención directiva es limitada. Repartirla entre muchos frentes garantiza que ninguno avance lo suficiente para producir efectos.
¿Cómo se comprueba que un frente está desarrollado?
Con una pregunta: qué hará de forma distinta la semana que viene alguien que hoy no sabe nada de esta estrategia. Sin respuesta concreta, el frente sigue siendo un enunciado.
¿Qué es un criterio de parada?
La señal acordada de antemano que llevaría a abandonar un frente. Fijarla convierte cada revisión en una decisión en lugar de en un informe de seguimiento.