Ventajas de contratar a un consultor, y cuándo no compensa
Las razones que justifican el gasto, y las que solo lo disfrazan.
| Sección | Consultoría |
|---|---|
| En esta página | La ventaja que realmente se compra, La mirada que no se ha acostumbrado, La posibilidad de decir lo indecible, Cuándo no compensa y 2 apartados más |
| Preguntas frecuentes | 3 preguntas respondidas |
| Seguir leyendo | 3 textos del archivo |
Actualizado el
La ventaja que realmente se compra
Se suele decir que se contrata experiencia. En la mayoría de los encargos lo que se compra es otra cosa: tiempo dedicado en exclusiva a un problema que dentro compite con el día a día y siempre pierde.
Una organización ocupada no carece de criterio. Carece de horas continuadas para aplicarlo, y esa escasez explica por qué un problema conocido desde hace dos años sigue sin abordarse. El primer valor de un encargo externo es que crea ese tiempo por contrato.
La mirada que no se ha acostumbrado
La segunda ventaja es la falta de costumbre. Quien lleva años en una organización deja de ver lo que resulta evidente desde fuera, no por falta de inteligencia sino porque la atención se ahorra donde puede.
Esta ventaja tiene fecha de caducidad. Un consultor que lleva dos años con el mismo cliente ha adquirido las mismas costumbres y ya no aporta esa mirada. Conviene tenerlo en cuenta al renovar.
La posibilidad de decir lo indecible
Alguien de fuera puede nombrar lo que dentro tiene coste. Un empleado que señala que un proyecto del director general no funciona arriesga su posición; un externo arriesga un contrato, que es menos.
Esta ventaja es real y también la más fácil de pervertir. Cuando la dirección contrata a alguien para que diga algo que ya ha decidido, el encargo deja de ser consultoría y pasa a ser respaldo. Merece la pena reconocerlo por su nombre, porque a veces es exactamente lo que se necesita, pero conviene no confundirse sobre lo que se está comprando.
Cuándo no compensa
Hay tres situaciones bastante claras. Cuando la organización ya sabe qué hacer y lo que falta es decidirse, un informe más no ayuda: alarga la espera y añade coste. Cuando el problema es un conflicto personal en la dirección, la consultoría suele convertirse en el terreno donde ese conflicto continúa por otros medios. Y cuando no hay nadie dentro con capacidad de desbloquear, el mejor trabajo posible se queda en un documento.
Las condiciones que hacen que funcione
Cuatro, y ninguna es cara. Un encargo formulado como pregunta y no como tarea. Una persona dentro con autoridad y disponibilidad real. Un acuerdo previo sobre qué información va a ser accesible. Y una conversación explícita sobre qué se hará con lo que aparezca y no guste.
La cuarta es la que más se omite y la que más veces explica un encargo fallido. El papel de un consultor de empresas y el asesoramiento estratégico desarrollan cada una de estas condiciones.
| Ventaja | Qué aporta | Límite o caducidad |
|---|---|---|
| Tiempo dedicado | Horas continuadas sobre un problema que dentro compite con el día a día y siempre pierde. | No compensa si la organización ya sabe qué hacer y lo que falta es decidirse. |
| Mirada no acostumbrada | Ver lo que desde dentro se ha dejado de ver. | Caduca: a los dos años con el mismo cliente se han adquirido las mismas costumbres. |
| Poder decir lo indecible | Un externo arriesga un contrato donde un empleado arriesga su posición. | Se pervierte cuando el encargo es respaldar una decisión ya tomada; eso es respaldo, no consultoría. |
| Capacidad de desbloqueo | Alguien dentro con autoridad convierte el trabajo en decisiones. | Sin esa persona, el mejor trabajo posible se queda en un documento. |
Las cuatro condiciones que hacen que funcione no son caras: un encargo formulado como pregunta y no como tarea, una persona dentro con autoridad y disponibilidad real, un acuerdo previo sobre qué información será accesible, y una conversación explícita sobre qué se hará con lo que aparezca y no guste. La cuarta es la que más se omite.
Qué mirar en la primera conversación
La decisión de contratar se juega en buena medida en la primera reunión, antes de que exista propuesta alguna, y hay señales bastante fiables.
La proporción entre preguntas y afirmaciones es la primera. Alguien que en una hora ha hablado más que escuchado va a proponer lo que ya trae preparado, y lo que ya trae preparado rara vez encaja con un problema que todavía no ha entendido.
La segunda es si reformula el problema. Un buen interlocutor devuelve el planteamiento con otras palabras y comprueba si ha entendido bien. Esa reformulación, además de ser buena práctica, permite ver cómo piensa antes de comprar nada.
La tercera es si dice alguna vez que algo no lo hace. Una respuesta afirmativa a cualquier pregunta sobre capacidades es una mala señal, no una buena.
Y la cuarta es si pregunta qué ha pasado antes. Casi todos los problemas que llegan a consultoría tienen un intento previo, y entender por qué falló ese intento suele valer más que cualquier análisis nuevo.
Preguntas frecuentes
Respuestas breves a lo que suele preguntarse sobre esta página.
¿Qué se compra realmente al contratar a un consultor?
Sobre todo tiempo dedicado en exclusiva a un problema que dentro compite con el día a día y pierde siempre. La experiencia externa es la segunda razón, no la primera.
¿Cuándo no compensa contratar a un consultor?
Cuando la organización ya sabe qué hacer y lo que falta es decidirse, cuando el problema es un conflicto personal en la dirección, y cuando no hay nadie dentro con capacidad de desbloquear.
¿Caduca la ventaja de la mirada externa?
Sí. Quien lleva dos años con el mismo cliente ha adquirido las mismas costumbres y deja de aportar esa distancia.