La autoestima del consultor artesano: el oficio desde dentro
Un texto sobre lo que le ocurre a quien acompaña cambios que no ha pedido y no controla.
| Sección | Ideas |
|---|---|
| En esta página | Un oficio sin pieza que enseñar, De dónde viene la duda, La diferencia entre autoestima y autoconfianza, Qué ayuda y 2 apartados más |
| Preguntas frecuentes | 3 preguntas respondidas |
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Un oficio sin pieza que enseñar
Quien ejerce un oficio manual termina el día con algo delante. Quien acompaña procesos de cambio termina el día con una conversación, y la conversación no se puede colgar en la pared. Esa ausencia de resultado tangible es más importante de lo que parece, porque deja a la persona sin la verificación más simple de que su trabajo vale algo.
De ahí la palabra artesano en el título. Señala una aspiración, la de un oficio aprendido con las manos y mejorado con la repetición, y a la vez señala su límite: aquí no hay pieza.
De dónde viene la duda
El trabajo de acompañar tiene una asimetría incómoda. Cuando un proceso sale bien, el mérito es de la organización, y debe serlo: ese es precisamente el objetivo. Cuando sale mal, la responsabilidad se reparte y a quien facilitó le corresponde una parte considerable.
Esa asimetría, sostenida durante años, produce un efecto acumulativo. Los éxitos no se guardan porque no son propios y los fracasos sí, con lo que el balance interno queda permanentemente desequilibrado por diseño, no por carácter.
La diferencia entre autoestima y autoconfianza
El texto insiste en separarlas porque se confunden a diario. La autoconfianza es específica: la expectativa razonable de poder hacer bien esta tarea concreta, basada en haberla hecho antes. La autoestima es general: el juicio de fondo sobre el propio valor, que no depende de la tarea.
Un profesional puede tener mucha autoconfianza en su oficio y poca autoestima, y ese perfil es frecuente en trabajos de acompañamiento. Produce a alguien competente que necesita continuamente que el encargo salga bien para sostenerse, y esa necesidad interfiere: empuja a cerrar procesos antes de tiempo, a evitar el conflicto que el proceso necesita y a confundir la propia urgencia con la de la organización.
Qué ayuda
Tres cosas aparecen una y otra vez en los materiales de este archivo. La primera es tener un lugar donde traer lo que no funcionó, que no puede ser el cliente ni el equipo con el que se trabaja. La comunidad GAIT nació exactamente de esa necesidad.
La segunda es distinguir con claridad qué parte del resultado depende del diseño del proceso y qué parte de condiciones que nadie controlaba. Esa distinción, hecha en voz alta y con otros, evita que todo se cargue en la misma cuenta.
La tercera es aceptar que una parte del malestar no se va a resolver, porque pertenece al oficio. Promover un cambio que otros no han pedido produce fricción, y el día que deje de producirla probablemente será porque el cambio ha dejado de ser real.
Para seguir
El contexto de comunidad en el que se escribió este texto está en GAIT y en la memoria del GAIT Lab de 2014. El marco sobre el que se apoya, en los principios generales de la participación genuina.
| Autoconfianza | Autoestima | |
|---|---|---|
| Qué es | La expectativa razonable de poder hacer bien esta tarea concreta. | El juicio de fondo sobre el propio valor. |
| De qué depende | De haber hecho antes esa tarea. | No depende de la tarea. |
| Alcance | Específica. | General. |
| Qué ocurre cuando hay mucha de una y poca de la otra | Alguien competente que necesita continuamente que el encargo salga bien para sostenerse. | Esa necesidad interfiere: empuja a cerrar procesos antes de tiempo, a evitar el conflicto que el proceso necesita y a confundir la propia urgencia con la de la organización. |
El desequilibrio es de diseño y no de carácter: cuando el proceso sale bien el mérito es de la organización, y debe serlo; cuando sale mal, a quien facilitó le corresponde una parte considerable. Tres cosas ayudan: un lugar donde traer lo que no funcionó, distinguir en voz alta qué dependió del diseño y qué de condiciones que nadie controlaba, y aceptar que una parte del malestar pertenece al oficio.
La tentación de convertirse en imprescindible
Hay una salida falsa a todo lo anterior que merece nombrarse porque es cómoda y frecuente: volverse necesario para el cliente.
El mecanismo es sutil y casi nunca deliberado. Un consultor que resuelve bien acaba siendo el lugar al que la organización lleva los problemas difíciles. Cada vez que lo hace, el cliente aprende un poco menos a resolverlos por su cuenta, y la relación se estabiliza en un punto que a ambos les resulta agradable.
El problema es que eso contradice el objetivo declarado del trabajo. Acompañar una transformación significa dejar a la organización más capaz, no más dependiente, y el indicador de éxito es incómodo: un buen encargo termina con el cliente necesitando menos ayuda que al principio.
La defensa contra esta deriva no es moral, es práctica. Consiste en preguntarse, en cada encargo, qué está aprendiendo la organización a hacer sin ayuda y quién dentro podría llevar esta parte la próxima vez. Si la respuesta es nadie después de dos años, el trabajo se ha desviado.
Preguntas frecuentes
Respuestas breves a lo que suele preguntarse sobre esta página.
¿Cuál es la diferencia entre autoestima y autoconfianza según el texto?
La autoconfianza es específica y se apoya en haber hecho bien antes una tarea concreta. La autoestima es el juicio de fondo sobre el propio valor y no depende de la tarea.
¿Por qué se habla de artesano?
Por la aspiración a un oficio aprendido con las manos y mejorado con la repetición, y a la vez por su límite: en este trabajo no queda una pieza que enseñar.
¿Qué ayuda a sostener el oficio?
Un lugar donde traer lo que no funcionó, distinguir lo que dependía del diseño del proceso de lo que no dependía de nadie, y aceptar que parte de la fricción pertenece al trabajo.