Los gestores de productos deben entender la transformación empresarial

Los gestores de productos deben entender la transformación empresarial
Los gestores de productos deben entender la transformación empresarial

Los jefes de producto suelen ser la fuerza motriz del cambio organizativo, aunque pocas personas lo noten o lo reconozcan. Desempeñan una posición única como punto de apoyo de la organización en una variedad de formas. Estos cambios profundos pueden ser creados -o al menos desencadenados- por las implicaciones descendentes de los conocimientos que aportan a las vías que prescriben para sus productos. Los gestores de productos suelen ser los primeros en darse cuenta de las oportunidades, ya que realizan, recopilan y comunican los resultados de la investigación de clientes y del análisis de la competencia. Pueden detectar fácilmente los retos que plantea la producción de innovaciones, la satisfacción de las expectativas de los clientes, la introducción de productos en el mercado y la prestación de servicios a los consumidores si tienen presente la orientación al cliente. Incitan a invertir más en nuevas tecnologías que son más eficientes y dan una plataforma para ofertas totalmente nuevas, presionando a la organización de desarrollo para crear nuevos bienes y servicios. En lugar de enviar cada pequeña elección hacia arriba y abajo de la antigua cadena de mando, los gestores de productos pueden crear las bases para la transformación de la gestión desarrollando o aprovechando uno de los diversos marcos de toma de decisiones disponibles. La gestión de productos está desarrollando docenas de placas de Petri de transformación empresarial para demostrar los beneficios potenciales de estas iniciativas y proporcionar ejemplos que puedan reproducirse en toda la organización y a mayor escala. Antes de "salir por patas" y dar por hecho que el equipo directivo les cubre las espaldas, los jefes de producto que estén entusiasmados e interesados en desempeñar un papel vital en la transformación deben volver a comprobar el apoyo de la organización.

¿Cómo se pone en marcha la transformación empresarial?


Cualquier transformación de la empresa está condenada al fracaso si no hay objetivos claros y de gran alcance y planes para llegar a ellos. Este enfoque también debe comunicarse a los empleados de la cadena para garantizar que no se pierda nada en la traducción, ya que las acciones y los procesos de una transformación empresarial no deben dejarse a la interpretación. El siguiente paso es determinar qué competencias son necesarias (o deben desarrollarse) para alcanzar esos objetivos estratégicos. Se trata de cosas que la empresa no puede o no quiere realizar en este momento o de áreas que podrían mejorarse o reorientarse de forma significativa. Deloitte define cada capacidad según estas seis líneas: El por qué, el cómo y las capacidades se derivan directamente del plan. La percepción: cómo reunir información, expresarla y aplicarla para emitir juicios. Las normas, las funciones y la autoridad para tomar decisiones forman parte del proceso de integración. Procesos-Procedimientos bien definidos y eficientes para lograr los resultados deseados.Tecnología-Requisitos de hardware, software, herramientas y servicios para satisfacer la capacidad.

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