La excelencia en red: qué le pasa a la calidad al repartir el trabajo
Una idea de calidad heredada del trabajo individual aplicada a un trabajo que ya no lo es.
| Sección | Ideas |
|---|---|
| En esta página | Una idea heredada, Qué cambia cuando el trabajo se reparte, El problema del control, Por qué esto tiene que ver con la confianza y 2 apartados más |
| Preguntas frecuentes | 3 preguntas respondidas |
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Una idea heredada
La noción corriente de excelencia procede del trabajo artesanal y del trabajo individual. Una persona domina un oficio, controla su proceso de principio a fin y responde del resultado. La calidad es entonces una propiedad de esa persona y se puede juzgar mirando su pieza.
Casi ninguna organización trabaja así hoy, y sin embargo el criterio ha sobrevivido intacto. Se sigue evaluando a personas por resultados que dependen de una cadena de aportaciones que no controlan, y se sigue esperando de cada una el mismo nivel de responsabilidad sobre el conjunto que tendría si lo hubiera hecho sola.
Qué cambia cuando el trabajo se reparte
En un trabajo distribuido, la calidad del resultado depende menos del virtuosismo de cada nodo que de la calidad de las conexiones entre ellos. Una aportación excelente que llega tarde, mal explicada o en un formato que el siguiente no puede usar vale menos que una aportación suficiente que encaja.
Eso no rebaja la exigencia, la desplaza. Deja de ser una exigencia sobre la pieza y pasa a ser una exigencia sobre el encaje: explicar lo que se entrega, avisar de sus límites, preguntar qué necesita quien recibe. Son habilidades poco glamurosas y rara vez aparecen en una evaluación de desempeño.
El problema del control
La reacción habitual de una organización ante un trabajo que no controla es añadir control: informes, puntos de validación, aprobaciones cruzadas. El efecto suele ser el contrario del buscado. Cada capa de control añade una espera, y cada espera empuja a los nodos a trabajar por su cuenta para no quedarse parados, con lo que el conjunto se desacopla más.
La alternativa no es la ausencia de control sino su desplazamiento hacia los puntos de conexión. Interesa mucho más saber qué se ha entregado y con qué supuestos que revisar cada paso intermedio de quien lo hizo.
Por qué esto tiene que ver con la confianza
Un sistema distribuido funciona con confianza porque no puede funcionar con verificación completa: verificarlo todo costaría más que hacerlo. La confianza, en este contexto, no es una virtud moral sino un mecanismo de eficiencia, y como todo mecanismo se puede diseñar bien o mal.
Se diseña bien cuando hay consecuencias visibles para quien rompe un compromiso y cuando esas consecuencias son proporcionadas y conocidas de antemano. Se diseña mal cuando la confianza se predica pero no se respalda, y entonces se convierte en una palabra que sirve para pedir a los demás lo que no se está dispuesto a dar.
Dónde continúa
Este texto es el complemento natural de Brillar con luz propia en red, que se ocupa de la otra mitad del mismo asunto: qué le pasa a lo individual dentro de una red. Ambos se apoyan en el marco de los principios generales de la participación genuina.
| Trabajo artesanal | Trabajo distribuido | |
|---|---|---|
| Dónde está la calidad | En la pieza: una persona controla el proceso de principio a fin. | En las conexiones: una aportación excelente que llega tarde o en un formato inutilizable vale menos que una suficiente que encaja. |
| Qué se exige | Virtuosismo sobre el resultado propio. | Encaje: explicar lo que se entrega, avisar de sus límites, preguntar qué necesita quien recibe. |
| Dónde poner el control | En cada paso del proceso propio. | En los puntos de conexión: qué se ha entregado y con qué supuestos. |
| Qué papel juega la confianza | Secundario: se verifica la pieza. | Mecanismo de eficiencia, porque verificarlo todo costaría más que hacerlo. |
Añadir capas de control a un trabajo distribuido suele producir el efecto contrario al buscado: cada capa añade una espera y cada espera empuja a los nodos a trabajar por su cuenta. Y la confianza se diseña bien cuando romper un compromiso tiene consecuencias visibles, proporcionadas y conocidas de antemano.
Dos maneras de romper una red
Las redes no suelen romperse por un conflicto abierto. Se deshacen por dos mecanismos más silenciosos que conviene reconocer pronto.
El primero es la acumulación en un nodo. Cuando una persona o un equipo se vuelve imprescindible para que cualquier cosa avance, la red deja de ser una red y pasa a ser una estrella con un centro sobrecargado. El síntoma temprano no es la queja de ese nodo, que suele estar orgulloso de su posición, sino el tiempo de espera del resto.
El segundo es la formalización defensiva. Ante un fallo, se añade un procedimiento; ante el siguiente, otro. Cada procedimiento por separado es razonable y el conjunto vuelve el trabajo tan costoso que los nodos empiezan a saltárselo, primero de forma excepcional y después por norma. A partir de ahí existen dos redes: la escrita y la real, y nadie puede coordinar la segunda porque oficialmente no existe.
Los dos mecanismos tienen en común que empiezan como respuestas sensatas a problemas reales. Por eso son difíciles de frenar: pararlos exige argumentar contra algo que en su momento tuvo sentido.
Preguntas frecuentes
Respuestas breves a lo que suele preguntarse sobre esta página.
¿El texto rebaja el nivel de exigencia?
No. Lo desplaza: de la calidad de cada pieza a la calidad del encaje entre las aportaciones, que es donde se decide el resultado de un trabajo distribuido.
¿Qué falla cuando se añade más control?
Cada capa de control añade una espera, y cada espera empuja a los nodos a seguir por su cuenta para no pararse. El conjunto se desacopla más de lo que estaba.
¿Por qué se habla de confianza en términos de eficiencia?
Porque en un sistema distribuido verificarlo todo cuesta más que hacerlo. La confianza sustituye a la verificación completa, y por eso conviene diseñarla en lugar de predicarla.