El papel de un consultor de empresas: qué hace y qué no le toca

Actualizado el 7 de marzo de 2023

Un encargo que rara vez se define

La mayoría de los encargos de consultoría empiezan con un síntoma, no con un problema. Las ventas bajan, el equipo directivo no se pone de acuerdo, un proyecto se ha atascado. El síntoma es real y la incomodidad también, pero no dice todavía qué trabajo hay que hacer.

El primer papel de un consultor consiste precisamente en convertir ese síntoma en un encargo definido. Suena administrativo y es la parte más determinante del proceso: un encargo mal definido produce trabajo impecable sobre la pregunta equivocada, que es la forma más cara de fracasar.

Las cuatro funciones que suelen mezclarse

Bajo la misma palabra conviven trabajos muy distintos. Aportar conocimiento experto que la organización no tiene, como una normativa concreta o una tecnología. Aportar una mirada externa sobre algo que dentro ya no se ve por costumbre. Aportar capacidad, es decir, manos para un trabajo puntual que el equipo no puede absorber. Aportar proceso, conduciendo una conversación que la organización no consigue tener por sí sola.

Cada una exige un perfil diferente y una relación diferente con el cliente. Confundirlas explica buena parte de las decepciones: se contrata a alguien por su experiencia sectorial y se le pide que resuelva un conflicto interno, o se le pide un diagnóstico cuando lo que hace falta es que alguien sostenga una decisión ya tomada.

Lo que no le corresponde

Un consultor no decide. Puede recomendar, puede advertir y puede negarse a seguir, pero la decisión pertenece a quien va a vivir con sus consecuencias. Esa frontera se cruza con facilidad y siempre en el mismo sentido: una dirección incómoda con una decisión difícil encuentra cómodo que venga de fuera.

Tampoco le corresponde ser el portador de malas noticias que nadie dentro quiere firmar. Cuando un informe externo dice lo que media plantilla sabía desde hace meses, el problema no era de diagnóstico.

Cómo se reparte la responsabilidad

Un reparto sensato distingue tres planos. El consultor responde del método: que el proceso sea adecuado al problema, que la información se recoja bien y que las conclusiones se sostengan en lo observado. La dirección responde de la decisión y de los recursos. La organización responde de la aplicación.

Cuando un proyecto falla, conviene revisar los tres planos antes de repartir culpas. Un método correcto aplicado sin recursos falla, igual que unos recursos amplios gastados con un método inadecuado.

Señales de un encargo que va a funcionar

Hay indicios tempranos bastante fiables. Que la organización pueda explicar qué cambiaría si el trabajo saliera bien. Que exista una persona dentro con autoridad suficiente para desbloquear. Que se acuerde desde el principio qué información va a ser accesible. Y que quede claro qué pasa con lo que aparezca y no guste, porque eso siempre aparece.

Las páginas sobre asesoramiento estratégico y ventajas de contratar a un consultor desarrollan estos puntos con más detalle.

Cada función exige un perfil distinto y una relación distinta con el cliente; confundirlas explica buena parte de las decepciones. El reparto de responsabilidad que acompaña a cualquiera de las cuatro es el mismo: el método es del consultor, la decisión y los recursos son de la dirección, la aplicación es de la organización.

Cómo se cierra bien un encargo

El final de un proyecto recibe mucha menos atención que su inicio y decide buena parte de su utilidad real.

Un cierre correcto tiene tres partes. La primera es dejar por escrito qué se ha hecho y qué se ha encontrado, en un formato que alguien que no estuvo pueda entender dentro de un año. La segunda es señalar explícitamente qué queda abierto, incluido lo que se decidió no abordar y por qué. La tercera, la que más se omite, es identificar quién dentro se queda con cada cosa.

Ese tercer punto es lo que distingue un proyecto que deja capacidad de uno que deja un documento. Si al terminar nadie de la organización sabe hacer lo que se hizo, el mismo encargo va a volver a aparecer dentro de dos años con otro nombre.

Conviene además acordar una revisión a distancia, unos meses después, sin coste o con un coste menor. No es un gesto comercial: es la única forma de saber si el trabajo funcionó, y esa información es tan útil para quien lo hizo como para quien lo encargó.