Herramientas de consultoría: para qué sirve cada una

Actualizado el 7 de marzo de 2023

Una advertencia previa

Las herramientas de consultoría empresarial son de dominio público y llevan décadas publicadas. Cualquiera puede aprenderlas en una tarde. Lo que distingue un buen trabajo de uno malo no es el catálogo de instrumentos sino la decisión de cuál aplicar, y esa decisión depende de haber definido bien el problema.

Cuando una propuesta de consultoría se presenta como una lista de herramientas, conviene preguntar qué problema resuelve cada una. Es la comprobación más simple que existe y descarta bastante.

Herramientas de diagnóstico

Sirven para entender la situación antes de decidir nada. La entrevista semiestructurada es la más útil y la peor ejecutada: exige preparar temas y no preguntas, soportar los silencios y resistir la tentación de confirmar lo que uno ya piensa.

El análisis de procesos, que consiste en seguir un flujo real de trabajo de principio a fin, descubre casi siempre discrepancias entre el procedimiento escrito y lo que la gente hace. Esas discrepancias no son incumplimientos: suelen ser adaptaciones sensatas a un procedimiento mal diseñado.

Herramientas de ordenación

Sirven para poner en común lo que ya se sabe. Las matrices de dos ejes, del tipo impacto frente a esfuerzo, funcionan bien para forzar una conversación de prioridades y mal para concluir nada por sí solas: su resultado depende por completo de cómo se definan los ejes.

Los mapas de actores ayudan a ver quién tiene interés en que algo cambie y quién en que no, y son especialmente útiles antes de diseñar un proceso participativo, por las razones que desarrollan los principios generales.

Herramientas de conversación

Son las menos visibles y las que más determinan el resultado en procesos de cambio. Incluyen los formatos de trabajo con grupos grandes, las reglas de intervención que se acuerdan al empezar y los mecanismos de devolución.

Su eficacia no depende de la técnica sino de la honestidad del encargo. Un formato excelente aplicado a una decisión ya cerrada produce frustración con más eficiencia que una reunión mala.

Herramientas de seguimiento

Los indicadores son la herramienta más peligrosa del catálogo, porque cambian el comportamiento de la organización tanto si miden lo correcto como si no. Antes de establecer uno conviene preguntarse qué haría alguien para mejorar ese número sin mejorar la realidad, y comprobar si ese atajo está disponible.

Los puntos de revisión acordados de antemano compensan en parte ese riesgo, siempre que incluyan un criterio de parada y no solo de continuidad.

Lo que ninguna herramienta hace

Ninguna define el encargo, ninguna crea el margen de decisión que no existe y ninguna sustituye la disposición de la dirección a oír algo que no quiere oír. Esos tres elementos deciden el resultado antes de que se abra el instrumental, como explica la página sobre el papel de un consultor de empresas.

Ninguna de las cuatro define el encargo, crea el margen de decisión que no existe ni sustituye la disposición a oír algo que no se quiere oír. Cuando una propuesta se presenta como lista de herramientas, la comprobación es preguntar qué problema resuelve cada una.

El orden en que se usan

Aplicar una herramienta correcta en el momento equivocado produce un resultado inútil, y esa es una fuente de error más frecuente que elegir la herramienta equivocada.

Las de diagnóstico van primero y solas. Mezclar entrevistas con sesiones de priorización en la misma fase contamina las dos: la gente ordena antes de haber entendido, y quien todavía está entendiendo no participa bien en una priorización.

Las de ordenación vienen después, cuando existe material suficiente. Su función es forzar decisiones, no descubrir información, y usarlas antes de tiempo produce prioridades basadas en lo que la sala recordaba ese día.

Las de conversación acompañan a las dos anteriores y no las sustituyen. Y las de seguimiento se definen al final, cuando ya se sabe qué se quiere conseguir, porque un indicador establecido antes de tener el objetivo claro acaba midiendo actividad.

Hay una excepción útil a este orden: los mapas de actores conviene hacerlos al principio, incluso antes del diagnóstico, porque determinan con quién hay que hablar para que el diagnóstico valga algo.